Reinventando el capitalismo

Soy de esas personas que les gusta ver charlas en TED. Buscando algo que ver, me salió en sugerencias una de Harish Manwani, no tenía idea de quién era, pero resultó ser el COO de una pequeña empresa llamada Unilever hasta el 2014. El título: “Profit’s not always the point”, es decir, “Las ganancias no siempre son el punto”. 

Cuando leo eso de uno de los líderes de las compañías más importantes del mundo, no sé que tanto creerle, pero di el beneficio de la duda y la vi. Me llevé una muy grata sorpresa. 

Harish comienza contextualizando en el modelo capitalista en el que se desarrollan los negocios, basados en las enseñanzas de padres de la economía como Milton Friedman y Adam Smith, se basa en “continuar actuando por tus propios intereses, es lo más beneficioso para la sociedad», y que si bien este mindset capitalista ha dejado muchas cosas buenas, no ha podido resolver algunos de los desafíos que hemos visto en la sociedad, pues las características de crecimiento se han centrado en: 

  • Consistentacia: como seguimos creciendo los números trimestre a trimestre. 
  • Competencia: como somos mejores que los otros. 
  • Rentabilidad: como seguimos incrementando el valor de las acciones. 

Es claro que este enfoque no es suficiente para abordar los retos a los que nos enfrentamos hoy en día como la explotación de recursos o la equidad en nuestro tejido social. Y con esta reflexión no pretendo decir que las empresas son las únicas culpables o responsables, pero sí reconozco que, dentro del sistema económico en el que estamos, juegan un papel fundamental para cambiar las reglas del juego. Si lo pensamos, las compañías no pueden darse el lujo de ser únicamente testigos inocentes de lo que está pasando en la sociedad.  

Pero Harish lo resume perfectamente en una cuarta característica del crecimiento: el crecimiento responsable. Enfatiza en que no sólo se trata de crear valor económico, sino que este es un medio para generar valor social, y aquellas que prosperan son las que adoptan esta característica.  

Hay algunas preguntas clave: “¿cómo hacemos dinero y hacemos el bien? ¿cómo nos aseguramos de tener un gran negocio, pero también un buen medio ambiente a nuestro alrededor?” Se trata de hacerlo bien y de hacer el bien

Pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo. En lo personal, creo que se empieza por romper el status-quo y Harish reafirma que se hace a través del liderazgo: planteando nuevos modelos de negocios que puedan entender que la única licencia para operar es combinando el valor económico con el valor social.  

Se necesitan negocios que de hecho pueden definir su papel en la sociedad en los términos de un propósito mucho más grande que los productos y las marcas que venden, la fuerza intangible que creará a las empresas que hagan la diferencia. 

Cuando Harish entró a Unilever en 1976 como gerente en entrenamiento en India, su primer día de trabajo, su jefe le preguntó si sabía por qué él estaba allí. De manera ingenua, contestó: «Estoy aquí para vender bastante jabón”. Su jefe lo corrigió: “Estás aquí para cambiar vidas”, porque vender jabón puede salvar más vidas que todas las compañías farmacéuticas.  

En la India, millones de niños mueren debido a infecciones que pueden ser prevenidas por el simple acto de lavarse las manos con jabón. Unilever maneja un programa de higiene y salud que ha llegado a beneficiar a unas 500 millones de personas. Moraleja: no se trata de vender jabón, hay un propósito más grande en eso. Las marcas pueden estar al frente de los cambios sociales, en el caso de Unilever, cuando 2000 millones de personas usan sus marcas, se amplifica la creación de valor.  

Otros ejemplos incluyen: 

  • Las redes de distribución de productos que tiene Unilever en la India, donde las mujeres son las protagonistas, cambiando el orden social, donde les enseñan a las mujeres a manejar pequeños negocios y a difundir el mensaje de nutrición e higiene. Hoy son más de 60,000 mujeres. 
  • Los equipos de investigación y desarrollo que trabajan para utilizar menos agua en la producción de detergentes (si logran que todo su portafolio adopte nuevas medidas tecnológicas, se ahorran 500,000 millones de litros de agua) 
  • El compromiso de que toda la materia prima agrícola proviene de fuentes sustentables, como el aceite de palma (no comprarlo de fuentes sustentables puede crear deforestación que es responsable del 20% de los gases de invernadero a nivel mundial). 

Todos estos esfuerzos vienen de reconocer su responsabilidad y tener claro su propósito. Es así como Unilever o cualquier compañía, tiene que definir un propósito que adopte la responsabilidad y el entendimiento de su rol en los lugares donde operan

¿Se imaginan que la vida sustentable sea algo cotidiado y que las empresas nos ayuden a cumplirlo? 

El mundo no se cambia solo, ni de un día para otro, pero ver liderazgos como el de Harish en posiciones de peso, me da esperanza en que podemos reinventarnos.  

Los invito a ver su charla, aquí

Publicado por Andrea Borges

Venezolana, 25 años. Viviendo en México desde el 2008. Ingeniera en Desarrollo Sustentable, con formación en pensamiento sistémico y sus bases para cambios colectivos. Con experiencia en sustentabilidad, impacto social, regeneración, y su implementación en el sistema empresarial. Con particular afinidad por los datos y su análisis para la medición de impacto. Apasionada por generar condiciones que inspiran transformaciones sistémicas, los viajes y la naturaleza.

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